Pracuję z liderem, szefem znanej firmy w swojej branży. I on mi mówi tak: „Ludzie mnie proszą: daj nam przestrzeń, przestań tyle kontrolować. Więc mówię, OK i daję im tę przestrzeń. Każdy z nich jest doświadczonym menedżerem, więc im ufam. Umawiamy się na konkretne projekty, które mają być zrealizowane. Sprawdzam po kilku tygodniach, czy zrealizowali i co?! I nic. Nie zrealizowane. Więc jak mam ufać ludziom. Jak nie przypilnuję, to nie zrobią.”

Nie tylko mój rozmówca ma takie dylematy. Wielu liderów mierzy się w swojej pracy z problemem zaufania. Tak naprawdę jest to potrzeba właściwie większości zarządzających, żeby pozostawić swoich podwładnych sam na sam z celami i mieć święty spokój. W praktyce, stan ten jednak jest rzadko do osiągnięcia i liderzy doznają rozczarowania i frustracji. Aby zapewnić wyniki, radykalnie zmieniają sposób działania. Zaczynają forsować, pilnować i wymagać. Kontrola wypiera angażujące metody zarządzania. Tworzy się mocne przekonanie, że tylko w ten sposób można osiągnąć efekt. Słusznie?

Żeby przełamać ten schemat liderzy muszą zacząć inaczej przedstawiać cele i inaczej omawiać z pracownikami drogę ich realizacji. O stawianiu celów pisałem w zeszłym tygodniu tutaj. Bez tchnięcia w ten proces prawdziwej pasji i sensu, nie będzie zaangażowania. Samo jednak angażujące postawienie celów to zdecydowanie za mało. Potrzeba kolejnych, ważnych umiejętności. Jakich? Po pierwsze obecności. Lider, który zleca i znika, to nie najlepszy model. Podstawą jest aktywna obecność, pełna uwagi i biznesowej życzliwości. Pracownik potrzebuje czuć obecność zaangażowanego lidera. Potrzebuje być przekonany, że jego przełożony aktywnie bierze swoją część odpowiedzialności za efekt. Współodpowiedzialność za realizację celu, czyli poczucie, że to zespół ma osiągnąć efekt, a nie sam pracownik. Samo poczucie nie wystarczy. Potrzeba konkretnej pomocy. Następny krok to współtworzenie drogi do realizacji celu. Aspekt merytoryczny, know-how, który zagwarantuje sukces. Lider inicjuje rozmowę o realizacji celu. Razem z pracownikiem rozmawiają o sposobie, w jaki ten ostatni będzie realizował zadania prowadzące do ostatecznego efektu. Na tym etapie cała trudność polega na tym, żeby w umiejętny sposób balansować pomiędzy zaufaniem, a brakiem zaufania. Z jednej strony lider daje przestrzeń, zadaje otwarte pytania i słucha. Dzięki temu pracownik dostaje bodziec, który go ukierunkowuje. Parę przykładów pytań:

– Jak chcesz osiągnąć efekt?

– Jakimi metodami będziesz to robić?

– Jakie narzędzia możesz użyć?

– Z jakich doświadczeń możesz skorzystać?

– Z kim możesz się skonsultować?

– Czego jeszcze potrzebujesz, aby zrealizować cel?

– Od czego zaczniesz?

– Kiedy się umówimy na sprawdzenie pierwszych efektów?

Sztuka współtworzenia drogi do celu to umiejętne balansowanie pomiędzy zadawaniem pytań a wypowiedziami. Współtworzenie, to także wskazówki, polecenia, ramy i konkretne oczekiwania:

– Chciałbym, żebyś zrealizował ten cel metodą…

– Skorzystaj z moich doświadczeń, chodzi mi szczególnie o…

– Zanim zaczniesz to robić, proszę skonsultuj się z…

– Użyj do tego…

– Spodziewam się, że w czasie realizacji celu będziesz potrzebował

– Warto, żebyś zaczął od…

– Umówmy się na spotkanie w środę, pokażesz mi pierwsze efekty.

Czy to za pomocą pytań, czy za pomocą stwierdzeń lider kieruje procesem tworzenia drogi do celu. Jest współodpowiedzialny, więc dopóki nie ma przekonania, że pracownik, czy zespół ruszą do działania, nie pozostawia ich samych.

Współtworzenie drogi do celu to nie jednorazowe wydarzenie, nie jedna rozmowa. To proces, który zaczyna się w czasie postawienia celu, a kończy w momencie jego realizacji. Współtworzenie drogi na początku jest bardziej intensywne, a z czasem i z pozytywnymi efektami słabnie. W czasie tego procesu lider ma mieć poczucie kontroli i jednocześnie… braku kontroli. Połączenie tych sprzeczności, to trudne zadanie dla lidera. Wymaga to posiadania w portfelu własnych kompetencji różnych narzędzi i rozmaitych metod działania. Przede wszystkim jednak wymaga elastyczności. Cała trudność polega na tym, żeby rozpoznać moment, w którym lider ma przyjąć podejście forsujące, a kiedy ma zostawić przestrzeń pracownikom. Im bardziej zaangażowany i kompetentny pracownik, tym więcej swobody można zostawić. Zaufanie najlepiej buduje się na doświadczeniach. W związku z tym swoboda powinna pojawiać się stopniowo z każdym kolejnym zrealizowanym projektem, czy osiągniętym rezultatem. Mistrzostwo lidera polega na tym, że trafnie potrafi rozpoznać te potrzeby i „włączyć” odpowiedni styl. Nie musi być przy tym jasnowidzem. Wystarczy, że przeprowadzi z pracownikiem rozmowę, w której dowie się czego pracownik potrzebuje w danym momencie. Dodatkowo obserwacja i śledzenie postępów pozwoli zbudować przekonanie, jakiego stylu użyć.

Żeby całe podejście do współtworzenia drogi do celu było realizowane, lider musi wierzyć w siłę ludzi. Musi mieć przekonanie, że w ludziach jest potencjał, i że ten potencjał może przerodzić się w konkretne efekty. Bez tego przeświadczenia może mieć tendencję do myślenia „jak ja nie zrobię, to nie będzie zrobione”. Wielu liderów cierpi na tę przypadłość.

Lider musi też wierzyć w siebie. Musi ufać sobie samemu. Musi mieć przekonanie, że razem ze swoim zespołem wypracuje odpowiednie podejście, metodę, czy sposób działania. Dlatego też potrzebuje mieć wokół siebie dobrych, kompetentnych ludzi. Jeżeli nie ma wystarczającego poczucia wartości, może mieć tendencję do zachowawczej rekrutacji swoich współpracowników. Wtedy lider wpada we własną pułapkę. Mając wokół siebie ludzi, którzy w jego mniemaniu mu nie zagrażają, nie może zaangażować ich w tworzenie zaawansowanych merytorycznie rozwiązań. Wtedy, wszystko musi robić rzeczywiście sam.

Mając wokół siebie nawet najlepszych ludzi, lider potrzebuje ich „ułożyć”. Może tak to zrobić, że ludzie będą bali się zrobić cokolwiek bez niego, albo przeciwnie. Ludzie potrzebują czasu i pozytywnych doświadczeń, żeby zaufać liderowi. Kiedy są jasno określone zasady, kiedy lider elastycznie porusza się od zadawania angażujących pytań do forsujących wypowiedzi, kiedy daje szczery feedback, kiedy jest autentycznie sam zaangażowany wtedy podwładni czują, że mogą na niego liczyć. Kiedy granice są jasno określone, pracownicy mogą w tych ramach swobodnie funkcjonować. A kiedy pojawia się poczucie swobody, połączone z sensem i skutkuje to osiągnięciem efektu, wtedy jest to, o co chodzi.

O tym, jak stawiać cele, współtworzyć drogę do ich realizacji przy zastosowaniu mądrego zaufania będziemy mówić w czasie naszych cyklicznych spotkań w ramach Forum Zaufania. Pierwsze spotkanie, 28 marca, zadedykowaliśmy tematowi wiarygodności lidera. Sebastian Kotow razem z zaproszonym gościem opowiedzą, jak budować organizację, w których ludzie mądrze sobie ufając osiągają rezultaty. Więcej na stronie: https://zaufaniewbiznesie.pl/

Piotr Kolmas

Powrót