W zależności od organizacji, co rok, co pół roku, albo co kwartał stawiamy cele. Umawiamy się z naszym pracownikiem, że osiągnie on oczekiwane rezultaty. Żeby wzmocnić jego motywację, umawiamy się z nim, że gdy stanie się w wyznaczonym czasie to, co zakontraktowaliśmy, obdarzymy go odpowiednim bonusem.

Jestem idealistą, wierzę w ludzi, więc pracuję z organizacjami, które chcą zmniejszyć wagę opłacanej motywacji na rzecz wewnętrznego zaangażowania. Nie jestem aż takim idealistą, żeby wierzyć, że bez dodatkowej nagrody menedżerowie będą mieli z kim pracować. Niemniej jednak, warto rozważyć zadbanie o czynniki, które powodują, że podlegli nam pracownicy angażują się w pracę z serca, a nie tylko z „portfela”. Od razu zapowiadam, nie jestem rewolucjonistą. Nie będę nikogo namawiał do rezygnacji z systemów motywacyjnych. Po prostu zachęcam, żeby przy okazji stawiania celów, zastanowić się, jak sprawić, by pracownicy te cele zrealizowali. Warto przy tym, by realizowali je z zaangażowaniem, a nie tak tylko na tyle, żeby zdobyć dodatkowe pieniądze. Zaangażowanie ma bowiem tę wartość, że pracownik, który je odczuwa jest gotowy z większym zapałem zabierać się do pracy, z reguły myśli o nie w dłuższym horyzoncie czasowym i jeszcze się nią wszystkim dokoła chwali. Choćby to ostatnie, na wciąż obowiązującym rynku pracownika, ma swoją wartość.

Wspieram organizacje, które stawiają sobie ambitne cele. Do realizacji tych celów potrzebują zaangażowanych ludzi od poziomu zarządu do szeregowych pracowników. Nie chodzi tu o szczególną wiarę w zaangażowanie. Liderzy mają już doświadczenie, że inaczej, po prostu się nie uda osiągnąć tych wyśrubowanych rezultatów. Przyglądając się tym firmom, którym się udało osiągnąć te efekty zauważyłem powtarzający się wzór.

Ludzie angażują się nie DLA idei, czy pieniędzy, ale DZIĘKI liderowi.

To ciekawe zjawisko odkryłem kilka lat temu, kiedy prowadziłem wywiady z pracownikami szczególnie dobrze sobie radzących organizacji. Za każdym razem, kiedy pytałem ich w wywiadach indywidualnych, czy grupowych, skąd w nich taka energia i zaangażowanie do pracy odpowiadali imieniem i nazwiskiem konkretnej osoby. Wymieniali lidera w swoim otoczeniu, który swoim charyzmatycznym działaniem powodował, że byli gotowi do poświęceń, dodatkowego wysiłku, znoszenia niedogodności i osiągania oszałamiających rezultatów. Za każdym razem pierwsze, co mówili o tej osobie, to że „On/ona ma charyzmę”.

Jako trener liderów nie lubię trudno definiowalnego pojęcia charyzmy. Boskie „On/ona ma charyzmę”, wydaje się być niedostępne dla zwykłych, „śmiertelnych” menedżerów. Dla wielu wydaje się być cechą wrodzoną, taką, którą albo się ma albo nie ma i nic z tym nie można zrobić. „Kto nie chce, szuka powodów, kto chce, szuka sposobów”. Tych więc, co nie chcą, albo „nie chce im się” zwalnia z rozwoju i doskonalenia swojego podejścia menedżerskiego.

Moje dwudziestoletnie doświadczenie w rozwijaniu przywództwa u menedżerów utwierdza mnie w przekonaniu, że ludzie potrzebują wiedzieć konkretnie, co i dlaczego mają robić, żeby osiągnąć oczekiwany rezultat. Wierzę, że każdy menedżer może stać się bardziej charyzmatyczny i wpływać na zaangażowanie pracowników, jeżeli będzie wiedzieć, jak konkretnie ma zachowywać się wobec pracownika.

Szukałem więc odpowiedzi, co kryje się za charyzmą, która powoduje, że moi respondenci z firm osiągających szczególne sukcesy angażują się w realizację celów. Pytani o szczegóły pracownicy opowiadali mi o osobach, które darzą szczególnych zaufaniem, które są bardzo spójne w tym, co robią z tym, o czym mówią. Słuchałem opowieści o liderach, którzy naprawdę żyją tym, co robią. Mają ogromne poczucie sensu tego, czym się zajmują i potrafią ten sens uświadamiać swojemu otoczeniu. Pomimo, że liderzy Ci pracowali w typowych przedsiębiorstwach różnych branży, łączyło ich wręcz obsesyjne poczucie tworzenia wartości i niczym Steve Jobs w Apple mieli poczucie zmieniania świata. Jednocześnie byli w tym tak wiarygodni, że pracujący z nimi ludzie zaczynali przenikać ich filozofią.

Z wyglądu niczym nie wyróżniający się kobiety i mężczyźni, kiedy zaczynali mówić do swoich współpracowników na temat celów do realizacji, czuło się, że o przyszłości potrafią mówić tak, jakby była już teraźniejszością. Mówili z takim przekonaniem i w taki sposób, że przypominało to zaproszenie do wzięcia udziału w niezwykłej wyprawie. Wszyscy ci liderzy, a miałem ich okazję posłuchać, kiedy angażowali ludzi w realizację celów, robili to w taki sposób, że chciało się wziąć w tym udział. Natychmiast pojawiało się poczucie, że będzie to rodzaj przygody, w której wręcz żal byłoby nie wziąć udziału. Co więcej, w tej wyprawie liderzy ewidentnie stawiali się w roli przewodników, którym można zaufać, bo wiedzą dokąd prowadzą i jak będzie wyglądała droga. Przy tym, jak na dobrych przewodników przystało, oferowali swoje pełne wsparcie od momentu wyruszenia w drogę, aż do osiągnięcia celu.

Ludzie angażują się dzięki liderowi, któremu ufają.

Co to jednak dalej oznacza? Wspieram menedżerów, nie mogę bazować na truizmach. Ludzie biznesu potrzebują szczegółowych wskazówek, co robić, a czego nie rozbić, żeby ich podwładni ufali im i dzięki temu realizowali ambitne cele. Najlepiej byłoby, żeby te wskazówki, niczym pigułki dawało się połknąć i od razu mieć efekt. Mimo, że większość z nas, osób wspierających biznes od strony rozwiązań HR wie, że to niemożliwe, staramy się „pigułkować” dobre praktyki. Co ma więc zrobić menedżer, który ma do zrealizowania ambitne cele i chce być przewodnikiem ludzi w czasie Wielkiej Przygody?

Wybrałem sześć zachowań, dzięki którym lider może zdobywać zaufanie swojego otoczenia. Są to:

1. Wyznaczanie celu
2. Współtworzenie drogi do celu
3. Zapewnianie niezbędnego ekwipunku dla wyruszających w drogę
4. Dawanie przykładu
5. Przestrzeganie przed niebezpieczeństwami
6. Skłanianie do szczególnego wysiłku „ponad ludzkie siły”

Lubię metafory. Służą w biznesie. Wielka Przygoda: z jednej strony perspektywa niezwykłych osiągnięć, z drugiej strony ryzyko niepowodzenia i idących za tym konsekwencji. Być może dla tego w wielu korporacjach menedżerowie nie decydują się na Wielkie Przygody. Perspektywę wielkich zwycięstw przysłania ryzyko porażki i utraty… bonusu. Tak, systemy premiowe nie służą osiąganiu ponadprzeciętnych rezultatów. Najlepiej sprawdzają się do podtrzymywania standardowych działań, które zapewniają standardowe, przewidywalne efekty.

Są jednak liderzy, którzy chcą zabrać swoje organizacje i swoich ludzi w „Himalaje”. Są też sytuacje, kiedy nie ma wyboru i wspinaczka rozpoczyna się tu i teraz, bez żadnego przygotowania. Dla wszystkich tych, którzy chcą, albo muszą ruszyć na wyprawę przygotowałem cykl krótkich artykułów, w których szerzej opiszę sześć zachowań, dzięki którym lider może zdobywać zaufanie swojego otoczenia i zostać Przewodnikiem. Zapraszam serdecznie przez najbliższe sześć tygodni.

A dodatkowo, wszystkich tych, którzy cenią sobie naukowe podejście do biznesu, zapraszam do uczestnictwa w cyklicznym Forum Zaufania, które organizuje Sebastian Kotow. Razem z Nim będziemy dzielić się badaniami na temat zaufania i pokazywać dobre praktyki skutecznego przywództwa. Forum, to także okazja do wymiany doświadczeń pomiędzy liderami szukającymi użytecznych narzędzi w zarządzaniu. Więcej na stronie: zaufaniewbiznesie.pl

Piotr Kolmas

Powrót